Las enfermeras aportan a su turno algo más que habilidades clínicas. Apoyan a la unidad, marcan el ritmo del equipo y brindan el impulso de la atención. Cuando se van, la ausencia se siente inmediatamente. Y para el cuidador que invirtió en su crecimiento y los apoyó durante las largas noches y las transiciones difíciles, decir adiós se siente como un puñetazo en el pecho.
Las tasas de fluctuación han mejorado en muchas partes del país. Pero ese progreso no ha llegado a las enfermeras recién licenciadas. En un sistema tras otro estos Jóvenes profesionales van con tasas significativamente más altas que otros grupos de enfermeras registradas. Algunas de estas enfermeras abandonan la profesión por completo antes del segundo año. Esto causa un dolor a los líderes de estos equipos, que continúa aumentando con el tiempo. Además, es estresante y decepcionante para las enfermeras de primera línea que han estado tratando de capacitar e introducir a estas nuevas enfermeras en la unidad, lo que aumenta la carga para los gerentes.
Cada renuncia desencadena una secuencia desafiante y que requiere mucho tiempo. Los gerentes deben correr para aprobar equivalentes de tiempo completo, volver a publicar puestos, revisar docenas de currículums, coordinar entrevistas y negociar ofertas. Estos esfuerzos duran semanas o meses y deben repetirse a lo largo del año. Este ciclo desgasta incluso a los líderes más resilientes, aumentando las cargas de trabajo ya exigentes y distrayéndolos de otras tareas valiosas como apoyar a los miembros de su equipo.
Para romper este círculo vicioso, los directivos necesitan apoyo práctico. Los hospitales han realizado importantes inversiones en innovaciones de tratamiento.pero puede pasar por alto factores importantes para el personal de primera línea que brinda esta atención. Por ejemplo, cuando los sistemas de salud adoptaron los registros médicos electrónicos, muchos lo hicieron sin instalación. Computadora de cabecera. El personal de enfermería brindaba cuidados en una habitación y los documentaba en otra, duplicando su trabajo y aumentando el riesgo de agotamiento. Este es uno de los muchos casos en los que una solución prometedora creó nuevos desafíos cuando no coincidía con los flujos de trabajo de primera línea del mundo real.
Los administradores de atención ahora enfrentan patrones similares. Sus roles han crecido y las expectativas han aumentado. Pero las inversiones en infraestructura y tecnología para cumplir con estas expectativas están rezagadas. La gestión de la fuerza laboral de enfermería actual requiere habilidades en procesos administrativos como la programación y el cumplimiento normativo, así como relaciones sólidas. Las enfermeras que ingresan a la profesión requieren un tipo diferente de relación con su gerente y tienen diferentes expectativas para sus carreras. Quieren que los entrenen, no que les ordenen. Quieres ser conocido como persona. Un gerente describió este cambio diciendo que sus empleados esperaban que supieran no sólo los nombres de sus hijos, sino también el nombre de su perro. Este sencillo ejemplo dice mucho sobre el nivel de conexión que es importante para la próxima generación de enfermeras.
Construir una relación así requiere tiempo y presencia, especialmente en el contexto de un amplio ámbito de control. Los gerentes necesitan espacio en sus agendas para conectarse con sus equipos, discutir intenciones, discutir objetivos profesionales y comprender lo que cada individuo quiere lograr en su carrera. Esta base crea confianza y lealtad. Sin él, los miembros del equipo fallan y los gerentes pierden contacto con lo que motiva a los empleados. Los administradores de atención a menudo supervisan equipos de 50 o más cuidadores, cada uno con sus propias necesidades, deseos y preferencias de comunicación. Sin procesos inteligentes, específicos y eficientes para generar conocimientos personales en tiempo real, construir y mantener conexiones significativas se vuelve imposible.
El costo emocional de las ventas se refleja en su peso operativo. Reclutamiento, inducción y capacitación de nuevos empleados. está asociado con costos financieros. Cuando los hospitales ven estos costos como ruido de fondo en lugar de un gasto financiero significativo, pierden la oportunidad de invertir en estabilidad a largo plazo. Es posible que los costos no aparezcan en el balance de la misma manera que los nuevos equipos o la construcción, pero son igual de reales.
El personal sanitario está evolucionando. Los modelos de reembolso están cambiando. Las viejas formas de pensar sobre la dotación de personal y el liderazgo ya no reflejan la realidad actual. Es fundamental que apoyemos a los gerentes con la misma intención e inversión que brindamos en otras partes del sistema.
Eso significa invertir en líderes y diseñar flujos de trabajo que les brinden el tiempo y las herramientas para comprender a sus equipos y conectarse con sus miembros individuales de manera personalizada y específica. Significa crear trayectorias profesionales flexibles que permitan a las enfermeras avanzar sin tener que abandonar la empresa. Y significa ajustar la forma en que definimos el éxito para que los líderes se sientan apoyados cuando los miembros del equipo permanecen en la organización, incluso si abandonan la unidad.
Sobre todo, significa reconocer que el liderazgo es una forma de cuidar. Los administradores de atención se preocupan por las personas que atienden a los pacientes y sus familias. Si se sienten abrumados, sin apoyo o marginados por la burocracia, esto afecta todas las áreas de atención. Brindarles los recursos y el reconocimiento que necesitan es clave para ayudarlos a cumplir con la amplia gama de responsabilidades e iniciativas de las que son responsables, desde la experiencia del paciente hasta la calidad y la seguridad.
Estamos comprometidos a cuidar a nuestros líderes de la misma manera que les pedimos que cuiden a sus equipos. La estabilidad de nuestra fuerza laboral sanitaria depende de ello.
Foto: Hiraman, Getty Images
joel rayo es asesor clínico jefe en elogiodonde ayuda a los sistemas de salud a fortalecer las prácticas de liderazgo a través de datos, coaching y tecnología. Líder de enfermería reconocido a nivel nacional y ex director de enfermería, tiene más de cuatro décadas de experiencia en enfermería de cabecera, operaciones hospitalarias y gestión ejecutiva. Antes de unirse a Laudio, se desempeñó como vicepresidente de atención al paciente y director de enfermería en UNC Rex Healthcare, donde el hospital recibió su cuarta designación Magnet y premio nacional de calidad. Como coronel retirado de la Fuerza Aérea de EE. UU., Joel aporta un enfoque impulsado por la misión al desarrollo del liderazgo y la sostenibilidad de la fuerza laboral.
Nancy W. Gaden, DNP, RN, NEA-BC, FAAN es vicepresidente sénior y director de enfermería de Centro médico de Bostondonde ha dirigido desde 2014. Dirigió a BMC a través de una importante consolidación del campus y hacia su primera designación Magnet® en 2021. Como ganadora del Premio del Presidente de ANA Massachusetts y del Premio a la Excelencia en Liderazgo de la Organización de Líderes de Enfermería de Nueva Inglaterra, es ampliamente reconocida por promover la excelencia clínica y la innovación en enfermería. Nancy se desempeñó anteriormente como CNO en Hallmark Health System y St. Elizabeth’s Medical Center y es miembro de la Academia Estadounidense de Enfermería y ex presidenta de la Organización de Enfermeras Líderes de Nueva Inglaterra.
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