Muchos líderes de atención médica se saben los números de memoria: contratar a una sola enfermera titulada cuesta alrededor de $60 000 y hasta $71 000 o más, según el departamento de salud. Informe nacional de retención de atención médica y dotación de personal de enfermeras registradas del NSI 2025cuando se tienen en cuenta los honorarios de agencia, la formación y la pérdida de productividad durante la incorporación. Reemplazar a un técnico médico de emergencia experimentado puede ser más de lo necesario dos o tres veces su salario promedio. Pero al evaluar las inversiones en seguridad, estas decisiones rara vez se vinculan con la crisis laboral que la está debilitando desde dentro.
Los hospitales invierten millones en reclutamiento clínico mientras observan cómo el personal experimentado renuncia por preocupaciones sobre la violencia en el lugar de trabajo. Pero los presupuestos de seguridad normalmente se justifican por métricas de prevención de incidentes y reducción de responsabilidad, no por la retención de la fuerza laboral. Lo que muchas empresas aún no comprenden es cómo las decisiones de seguridad afectan todo su panorama financiero, desde la contratación hasta la retención y la eficiencia operativa.
El coste real de los entornos inseguros
Los trabajadores de la salud tienen cinco veces más probabilidades de sufrir violencia en el lugar de trabajo que los de otras industrias. En 2024, el 91% de los médicos de urgencias informaron que ellos o un colega habían sido amenazados o atacados durante el último año. Más del 80% de las enfermeras sufrieron violencia en el lugar de trabajo en 12 meses.
La Encuesta de enfermeras registradas de 2025 encontró precisamente esto El 39% de las enfermeras planea seguir trabajando en sus funciones y organizaciones actuales.El 58% reportó agotamiento. Si bien el agotamiento tiene múltiples causas, una de las más comunes es el estrés constante de trabajar en entornos donde la violencia parece inevitable. Las enfermeras de las salas de emergencia, las enfermeras de salud conductual y los trabajadores del turno de noche citan las preocupaciones de seguridad como las principales razones para dejar sus trabajos.
Cuando una enfermera veterana del departamento de emergencias con ocho años de experiencia renuncia después de un encuentro violento con un paciente, el hospital pierde algo más que experiencia clínica. Se pierden el conocimiento institucional, la cohesión del equipo y la inversión en el desarrollo individual. La enfermera sustituta tardará meses en lograr una eficiencia comparable. Durante este tránsito
No calculamos el ROI de seguridad
Las organizaciones sanitarias suelen evaluar las inversiones en seguridad basándose en la prevención teórica de incidentes: “Si este sistema evita una demanda, se amortizará solo”. Esta es una consideración en un panorama más amplio del impacto financiero.
Imaginemos un hospital de 400 camas que pierde 10 enfermeras experimentadas al año por motivos de seguridad. A un costo conservador de reemplazo de $50,000 por enfermera, esto equivale a $500,000 en costos directos de rotación. Pero los costos indirectos se multiplican: bonificaciones para los trabajadores temporales, horas extras para el personal restante, puntajes reducidos de satisfacción de los pacientes que afectan el reembolso y el efecto compuesto cuando las salidas conducen a más salidas.
En los competitivos mercados de atención médica, las instalaciones conocidas por problemas de violencia en el lugar de trabajo tienen dificultades para atraer a los mejores talentos. Los candidatos a enfermería investigan los hospitales antes de presentar su solicitud. Hablan con los empleados actuales y consultan las redes sociales. La reputación de una instalación en cuanto a la seguridad del personal (o la falta de ella) impacta directamente su capacidad de reclutar y la prima que debe pagar por ello.
La inversión en seguridad que evita la salida de los empleados mantiene la competitividad en la contratación, garantiza la estabilidad del equipo y protege la reputación de la institución como empleador preferido. Estos beneficios eclipsan los cálculos tradicionales del retorno de la inversión en seguridad, pero rara vez aparecen en las hojas de cálculo utilizadas para justificar los presupuestos de seguridad.
El drenaje operativo oculto
Más allá de los costos de contratación y retención, existe otra fuente de pérdida presupuestaria que muchos sistemas de salud no han cuantificado completamente: la carga operativa de gestionar los propios incidentes de seguridad.
Un director de seguridad de un gran sistema de salud académico compartió recientemente datos reveladores de su organización. Sólo en la primera quincena de enero ya había pasado cinco días completos ante el tribunal debido a incidentes de seguridad.
Si ese CSO gana 250.000 dólares al año y dos o tres empleados, cada uno de los cuales gana 150.000 dólares, ayudan en la investigación del incidente y en la comparecencia ante el tribunal, y cada incidente requiere un total de aproximadamente 50 horas de tiempo de investigación, gestión y litigio, eso es al menos 13.750 dólares por incidente solo en tiempo de gestión. Cinco audiencias judiciales en medio mes sugieren una pérdida presupuestaria de más de 68.000 dólares mensuales simplemente debido al tiempo que se le quita al personal superior para realizar trabajos estratégicos.
Los hospitales que luchan contra la violencia en el lugar de trabajo a menudo no tienen en cuenta esta “fuga” en sus presupuestos y métricas de eficiencia. Los costos están ocultos en todos los departamentos: tiempo para la gestión de seguridad, horas de investigación del personal, asesoramiento legal, encuestas a los empleados, revisión de documentación y preparación de declaraciones de testigos. Cada incidente crea una ola de atención y recursos desviados que rara vez aparecen en los cálculos del ROI de seguridad.
Las organizaciones que cuantifican estos costos ocultos encuentran que el precio de una seguridad inadecuada supera con creces la inversión en soluciones efectivas. Sin embargo, las discusiones presupuestarias a menudo se centran sólo en los costos de los equipos y no en el impacto financiero general del entorno de seguridad que crean.
Realineación de la inversión
Los directores financieros de los hospitales no juzgarían las máquinas de resonancia magnética únicamente por su capacidad para prevenir demandas por negligencia. Medirían la capacidad de diagnóstico, el rendimiento de los pacientes y la posición competitiva. La seguridad merece el mismo análisis multidimensional.
Los entornos en los que los empleados se sienten protegidos muestran diferencias mensurables en la estabilidad de la fuerza laboral. Cuando los equipos clínicos confían en que su seguridad es una prioridad absoluta, permanecen más tiempo, se desempeñan mejor y derivan a colegas a puestos vacantes. Esto crea un ciclo de refuerzo: una mejor retención conduce a equipos más experimentados, lo que mejora los resultados de los pacientes, fortalece la reputación de las instalaciones y facilita la contratación.
El desafío es que los beneficios de retención de las inversiones en seguridad tardan en materializarse, mientras que los costos son inmediatos. Un nuevo sistema de seguridad podría costar 500.000 dólares por adelantado. Los $500 000 en ahorros de ventas evitados por año sólo se hacen evidentes cuando las ventas reales se comparan con las tasas pronosticadas. Los directores financieros necesitan condiciones marco que aclaren estas conexiones.
que realmente funciona
La prevención eficaz de la violencia en el lugar de trabajo requiere enfoques múltiples que combinen políticas, cultura, medio ambiente y tecnología. Pero la infraestructura de seguridad más sofisticada falla cuando los empleados no confían en el compromiso de los líderes con su seguridad.
Los programas exitosos comienzan con un reconocimiento transparente de la magnitud del problema. La falta de denuncias sigue siendo generalizada en el sector de la salud porque los trabajadores temen represalias o han normalizado la violencia como “parte del trabajo”. Las organizaciones que están progresando están creando sistemas de informes donde los empleados se sienten capacitados para documentar incidentes sin consecuencias profesionales. Esto le brinda datos más precisos.
Los cambios ambientales son importantes. Entradas seguras, acceso controlado a áreas de alto riesgo y mejores líneas de visión contribuyen a crear espacios más seguros. Sin embargo, estos cambios físicos deben estar vinculados a protocolos de respuesta. Los empleados necesitan saber que la ayuda llegará de manera rápida y confiable si dan señales de angustia. La confianza en la capacidad de respuesta influye en si los trabajadores se sienten lo suficientemente seguros como para quedarse.
La tecnología tiene un papel que desempeñar cuando empodera en lugar de monitorear. Las herramientas de comunicación en tiempo real que permiten llamadas inmediatas de ayuda pueden aliviar situaciones antes de que se vuelvan peligrosas. Los datos de estos sistemas deben informar la mejora continua e identificar patrones que permitan una intervención proactiva en lugar de una respuesta reactiva.
En este momento, una enfermera recién graduada está sopesando entre dos ofertas de trabajo, sopesando la remuneración, la ubicación y la cultura. Cada vez más, también preguntan: “¿Estaré a salvo?” Las instituciones que puedan responder “sí” (de manera creíble, con sistemas y antecedentes que lo respalden) atraerán a los mejores talentos. Aquellos que todavía consideran la seguridad como una idea de último momento competirán por los jugadores restantes.
Los pacientes merecen atención de profesionales que no operen por miedo. Los médicos merecen un entorno que proteja su bienestar. Y los hospitales que reconozcan la conexión entre estas verdades y la economía de la fuerza laboral definirán la próxima generación de empleos en el cuidado de la salud.
Foto: Sturti, Getty Images
Peter Evansdirector ejecutivo de Tecnologías Xtract Onetiene 25 años de experiencia liderando actividades de innovación y transformación digital empresarial para clientes en las industrias de telecomunicaciones, nube, SaaS y seguridad, tanto cibernética como física. con capital riesgo, capital privado y empresas públicas. Ha trabajado con agresivas nuevas empresas respaldadas por capitalistas de riesgo y grandes marcas globales de Fortune 500, donde se ha desempeñado exitosamente como CEO, COO, CMO y otros roles de liderazgo liderando ventas y asociaciones estratégicas. Como director ejecutivo de alta tecnología, Peter ha demostrado éxitos repetidos a la hora de impulsar el crecimiento de los ingresos y acelerar la rentabilidad al ofrecer soluciones innovadoras a los mercados objetivo y al mismo tiempo mantener una alta calidad y una buena ética laboral.
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