Según un estudio, casi la mitad de los ejecutivos del sector sanitario planean dejar sus organizaciones durante el próximo año encuesta actual. Una rotación tan alta pone a las organizaciones de atención médica en riesgo de sufrir interrupciones operativas, inestabilidad y una dependencia excesiva del liderazgo interino, lo que significa que la planificación de la sucesión debería ser un tema de discusión importante y continuo.
Sin embargo, la planificación de la sucesión a menudo se considera un ejercicio académico y rara vez es una prioridad hasta que existe una brecha real en el liderazgo. También por una razón comprensible: hay incendios cada vez más urgentes que es necesario abordar.
Realidades impactantes
El problema es que la realidad de la planificación de la sucesión sanitaria difiere significativamente de la “academia” de dicha planificación. En realidad, la planificación de la sucesión no es una ciencia exacta ya que no hay dos organizaciones sanitarias que enfrenten los mismos desafíos.
Por ejemplo, un informe muestra que los ejecutivos de atención médica de nivel C en promedio… 7,6 años antes de que dejen su rol. Estadísticamente eso puede ser cierto, pero tratar de agrupar todos los hospitales y sistemas de salud da una imagen inexacta.
En sistemas de salud financieramente seguros y con operaciones sólidas, el director ejecutivo y otros ejecutivos podrían pasar décadas en sus funciones. También es más probable que los sistemas estables y ricos en recursos cuenten con escalas profesionales, programas de capacitación y mecanismos de apoyo bien respaldados para orientar a las personas que desean asumir roles de liderazgo.
Son los sistemas de salud que enfrentan difíciles desafíos financieros y operativos –y que hoy constituyen la mayoría– los que son propensos a un rápido cambio de liderazgo. Esto no es sorprendente dado el bajo margen de error, la falta de recursos y la intensa presión que a menudo acompañan a estas posiciones de liderazgo. Por ejemplo, en una de esas organizaciones a principios de este año, todos los miembros del equipo directivo, excepto uno, dimitieron en un plazo de cuatro meses. Sin embargo, son estas organizaciones las que más pueden beneficiarse de cambios de liderazgo sólidos y consistentes.
Si bien no existe una fórmula mágica, todos los sistemas de salud pueden fortalecer y priorizar la planificación de la sucesión incorporándola a las operaciones diarias. Al adoptar un enfoque deliberado para ampliar el canal de liderazgo interno, los sistemas de salud pueden suavizar las inevitables transiciones de liderazgo y minimizar las perturbaciones causadas por las brechas de liderazgo.
Enfoque intencional
El primer paso para crear un plan de sucesión eficaz es abandonar la idea errónea de que se trata simplemente de un “proyecto” o tarea académica. De hecho, el término “plan de sucesión” en sí mismo es inapropiado, ya que la gran mayoría de las transiciones de liderazgo en el sector sanitario rara vez se planifican con mucha antelación.
En cambio, una de las mejores maneras de promover la resiliencia organizacional a largo plazo es desarrollar un enfoque proactivo y sistemático para identificar y desarrollar futuros líderes. En otras palabras, la planificación de la sucesión debe convertirse en una parte orgánica e inherente de la estructura y cultura de la organización. En lugar de verlo como un proceso independiente, debería adoptarse como una filosofía de liderazgo.
El objetivo debe ser reclutar personas que estén alineadas con la misión de la organización, que tengan la capacidad innata y el deseo de nutrir a los demás, y que sean disciplinados y decididos en sus métodos. Los líderes deben reconocer activamente el potencial, las capacidades de desafío y apoyo del individuo y preguntarse constantemente: “¿Podría esta persona hacer una buena contribución a nuestro futuro equipo de liderazgo?” Este tipo de entorno estructurado y de apoyo permite a las organizaciones reconocer las capacidades de los individuos antes de que surjan situaciones de transición y equiparlos para un mayor desarrollo.
Esto significa que la planificación de la sucesión no debe comenzar en la alta dirección, sino en el proceso de contratación de toda la empresa.
El trabajo de la junta es seleccionar al director ejecutivo. El trabajo del director ejecutivo es seleccionar a otros miembros de la alta dirección. Los directores y gerentes son responsables de formar sus propios equipos. Se debe contratar talento orientado al futuro en todos los niveles.
Al reclutar directores ejecutivos, por ejemplo, los miembros de la junta directiva suelen preguntar sobre las experiencias previas de los candidatos y cómo abordarían las necesidades inmediatas de la empresa. A los candidatos rara vez se les hacen preguntas indagatorias sobre cómo su estilo de liderazgo ayuda a preparar a los futuros líderes. Para remediar esto, las juntas directivas deben hacer preguntas a los candidatos potenciales como:
- ¿Cómo se desarrolla a las personas?
- ¿Cómo ofrecer a las personas oportunidades desafiantes?
- ¿Cómo apoyas a las personas cuando fracasan?
- ¿Cómo se garantiza que las personas tengan la oportunidad de crecer y desarrollarse dentro de una organización a lo largo del tiempo?
Los directores ejecutivos tienen la tarea de gestionar tanto los desafíos inmediatos como las demandas futuras. Por lo tanto, una conversación en profundidad sobre el desarrollo del liderazgo debería ser parte del proceso de selección del CEO, al igual que cómo abordar las necesidades inmediatas. Estas discusiones permiten a los miembros de la junta examinar la visión del futuro del candidato y su estilo de liderazgo, los cuales son rasgos típicamente innatos e inmutables.
Consejos prácticos
Si la planificación de la sucesión funciona mejor cuando es una parte orgánica del estilo de liderazgo de una organización, la pregunta es: ¿cómo se convierte en realidad? Por supuesto, las estrategias deben ser auténticas para cada negocio, pero aquí hay tres consejos para que una perspectiva orgánica sea exitosa:
- Promover personas en todos los niveles de la organización. Fomente un estilo de liderazgo que analice profundamente la organización (quizás dos o más niveles por debajo de la alta dirección) para identificar líderes y contribuyentes potenciales. Esto significa ser consciente de las habilidades que los mandos intermedios altos, mandos intermedios y otros aportan. Desafíelos con proyectos o situaciones de una manera que los apoye y, en última instancia, los ayude a tener éxito. El desarrollo continuo del talento interno brinda a las empresas la capacidad de trasladar sin problemas a las personas a roles de liderazgo cuando sea necesario. Si bien esta no es una solución rápida, es el enfoque más pragmático para la planificación de la sucesión, particularmente en organizaciones que no tienen los recursos para crear puestos duales/en la sombra o programas sofisticados de ascenso profesional. Después de todo, crear una cultura de apoyo es gratis.
- Tómese el tiempo para revisar y discutir. Una de las mayores barreras para una planificación exitosa de la sucesión es simplemente la falta de conversaciones proactivas al respecto. Por lo tanto, considere agregar el tema a la agenda de la junta directiva y/o a las reuniones de la alta dirección de forma regular. Sin embargo, tenga en cuenta que esto requiere que los líderes se alejen de las exigencias diarias de dirigir una organización de atención médica el tiempo suficiente para priorizar la identificación y el desarrollo del talento. Si bien este enfoque requiere una inversión inicial de tiempo, los líderes que lo implementan con éxito a menudo amplían su conjunto de recursos, reduciendo así gradualmente el caos diario.
- Ser disciplinado en la entrevista.. Asegúrese de investigar a fondo cómo los candidatos potenciales a la alta dirección (y otros) mantienen informes tanto directos como indirectos. Cualquiera que reclute talento debería hacer preguntas similares a las que la junta debería hacer a los posibles candidatos a CEO. Esto puede incluir consultas como:
- ¿Cómo te las arreglas en (cierta) situación?
- ¿Cómo puede desafiar y apoyar a las personas que no le reportan directamente?
Empezar desde dentro
Fortalecer la línea de liderazgo a través de tutorías y desarrollo de talentos estratégicos es fundamental para la continuidad. Aún mejor: es pragmático. Requiere sólo unos pocos recursos, concretamente tiempo e intención.
Con el tiempo, las personas identificadas como líderes potenciales y apoyadas en su crecimiento tienden a arraigarse en sus organizaciones. Una cultura que enfatiza el espíritu de equipo y un ambiente de aprendizaje es un lugar donde la gente quiere estar. A menudo se sienten valorados más allá de su compensación y, por lo tanto, su tasa de retención es mejor.
Lo más importante es que este enfoque permite a las personas asumir roles de liderazgo incluso cuando surge repentinamente la oportunidad de hacerlo. Por lo tanto, las organizaciones de atención médica que incorporen una filosofía de planificación de sucesión en el tejido de su cultura no solo aumentarán la estabilidad sino que también garantizarán la atención al paciente, la eficiencia operativa y la sostenibilidad financiera durante los períodos de transición.
Foto: nevarpp, Getty ImageS
Duane Fitch, contador público certificado, MBA, FACHEes socio y consultor líder en gestión sanitaria a nivel nacional en Planta Morán. Trabaja con proveedores de atención médica, pagadores y organizaciones de consultoría para ayudarlos a desarrollar y superar sus objetivos estratégicos, financieros y operativos. Se especializa en cuidados intensivos, hospitales de cuidados críticos y consultorios médicos, ayudando a los proveedores de atención médica a mejorar su desempeño operativo mientras se concentran en cumplir su misión en las comunidades a las que sirven.
Duane tiene una licenciatura en contabilidad de la Northern Illinois University y un MBA de la Keller Graduate School of Management de Chicago.
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