Las terapias de radioligando se han convertido en la corriente principal. Eli Lillys 1.4 -milliarden -dollar -kquisición de Point BioPharma y La inversión de infraestructura de los 23 mil millones de dólares estadounidenses de Novartis Señala que Big Pharma ve esto como la próxima opción de gran oncología.
Pero nuestro trabajo con los líderes de la industria y Análisis del ecosistema Radionuklid Revele un patrón preocupante: la mayoría de las organizaciones todavía tienen una comprensión completa de lo que se necesita para lanzar con éxito estas terapias.
El éxito requiere orquestar una experiencia de extremo a extremo que conecta perfectamente la producción, logística, ubicaciones clínicas, pagadores y pacientes. Las compañías que tratan esta orquestación como una competencia estratégica y no solo como logística operativa son las mejores para ser escaladas.
En un área en la que las drogas radiactivas tienen una hora y la coordinación del tratamiento, la excelencia para la excelencia operativa y del servicio no solo es importante, sino también existencial.
Se crearán tres enfoques estratégicos para las empresas que están mejor posicionadas para la escala.
Estrategia 1: seleccione su lucha operativa con cuidado
El paisaje: Lutium-177 ha dominado 80 estudios clínicos en más de 30 patrocinadores y más de 20 enfermedades desde 2013, especialmente porque compañías como ITM han creado redes de suministro confiables que habilitaron Novartis de Pluvicto. Sin embargo, en la raza del emisor alfa, Actinium-225 lidera el desarrollo de las primeras etapas (más de 20 estudios de fase 1), mientras que el plomo-212 (PB-212) con una ventaja crítica de la dinámica (4 experimentos) gana dinámica: 99% de impuesto a la dosis dentro de las 72 horas.
Por qué esto es importante: la línea de tiempo estrecha de PB-212 crea requisitos operativos que solo pueden abordar el diseño. Las empresas que eligen este camino deben obtener la planificación de la producción de uñas, la preparación de pacientes y administración clínica con precisión militar. Una conexión perdida mata la dosis.
Cómo reaccionan los gerentes: Financiación de BIOS de arte de la serie B Dirigido específicamente a la infraestructura integrada de la cadena de suministro, ya que la compañía reconoce que los complejos requisitos operativos de PB-212 pueden convertirse en la ventaja competitiva. Mientras tanto, Novartis, Telix, Lantheus y las plataformas de isotopeno múltiples ITM, que pueden adaptarse a diferentes escenarios, requieren protección contra el riesgo técnico, pero requieren habilidades comerciales más amplias.
¿Qué inversores deberían preguntarse a sí mismos? ¿Puede la gerencia ser tan clara como su estrategia clínica? Las empresas que tratan la elección de los isótopos son puramente científicamente faltantes.
Estrategia 2: plataformas de construcción, no solo tuberías
Los datos muestran una clara concentración del mercado:
PSMA: más de 100 intentos, 38 empresas
SSD: 38 intentos con 14 enfermedades
FAP: 16 estudios, 6 tipos de enfermedades, 10 empresas
GRPR: 12 intentos, 6 enfermedades, 4 compañías
CAIX: 10 intentos, 5 enfermedades, 4 compañías
La realidad estratégica: las empresas que se dirigen a PSMA y SST no solo persiguen objetivos biológicos, sino que también utilizan la infraestructura clínica existente y la familiaridad del médico para reducir la fricción operativa. Si los médicos ya entienden la ruta de tratamiento, las empresas pueden concentrar recursos en la optimización de la entrega en lugar de en la educación.
Para observar los ejecutivos de la plataforma: Novartis ha creado la plataforma más grande (35 pruebas en 16 tipos de enfermedades), mientras que ITM, Clarity, Telix y Lantheus van más allá de las indicaciones tradicionales de cáncer de seno, páncreas y cerebrales. Esto es más que una diversificación de cartera; Es la optimización de infraestructura que crea efectos de escala en la fabricación y el acceso al paciente.
El desafío de ejecución: los objetivos más nuevos como CAIX a menudo requieren la creación de nuevas rutas de desarrollo y entrega. Al mismo tiempo, las empresas tienen que educar a los médicos, diseñar protocolos de identificación de pacientes y administrar perfiles de seguridad desconocidos. Telix e ITM (a través de DebioPharm) promueven programas clínicos con varios centros que prueban la efectividad terapéutica y la escalabilidad operativa.
Lo que los ejecutivos deberían priorizar: además de la química conjunta, los enfoques de plataforma efectivos requieren una infraestructura común. ¿Pueden sus sistemas operativos y procesos admitir múltiples indicaciones sin renovar desde cero?
Estrategia 3: poseer la última milla o arriesgarse a todo
La decisión básica: si las tuberías maduran, la complejidad de entrega se convierte en la principal restricción para el crecimiento. Las empresas deben elegir entre la estructura de las habilidades integradas en su propia casa y la coordinación por parte de los socios. Ambos modelos pueden funcionar, pero solo si están diseñados para pacientes y proveedores desde el primer día.
Ventajas de integración vertical: Empresas como Novartis, Telix y Artbio Control Puntos de contacto desde la adquisición de isótopos hasta el tratamiento de los pacientes. La tendencia acelera que ITM y Orano Med se debilitaron desde el suministro de isótopos puros hasta el desarrollo de sus propias terapias y reconocen que el control de la cadena de valor crea una ventaja competitiva.
Factores de éxito para el modelo de asociación: flujos de información claros y puntos de decisión que funcionan, independientemente de qué pareja se ocupe de cada paso. La diferencia entre el éxito y el fracaso a menudo se debe a los detalles aparentemente operativos: fácil de transferir la transferencia de médicos, eficiencia de planificación del tratamiento, consistencia de la información del paciente y la visibilidad del suministro de tiempo real.
El desafío central: “Si tienes productos fenomenales, pero no tienes forma de hacerlos y enviarlos, no tienen nada”. dijo el CEO de Artbio Emanuele Ostuni. “Todo el asunto es más grande que la suma de las partes individuales”.
Lo que esto significa para diferentes partes interesadas:
- Inversores: la diligencia debida debe centrarse más en las calificaciones de la preparación operativa
- Big Pharma: los objetivos de adquisición deben evaluarse en las funciones de entrega, no solo en los activos de la tubería
- Biotecnología emergente: los elementos centrales de su infraestructura clínica (gestión de pedidos, gestión del estudio, control de calidad) deben diseñarse como una base escalable para los servicios comerciales y no como sistemas temporales.
Si el éxito clínico corresponde a la realidad comercial
Los radiofarmacéuticos logran diseñar sistemas que combinen atención de isótopos, sumisión clínica y experiencia del paciente en un todo sin costuras. Los pacientes y los médicos ya navegan por procesos de tratamiento complejos que incluyen planificación, aprobación, preparación y examen de seguimiento del examen de seguimiento. Si estos procesos colapsan, la adopción sufre independientemente de la estabilidad de la oferta.
La oportunidad: las empresas que diseñan cada punto de contacto en el viaje de tratamiento y se aseguran de que los pacientes reciban información consistente, los médicos pueden acceder fácilmente a los recursos y los equipos de enfermería tienen protocolos claros para la logística compleja, registrarán una cuota de mercado desproporcionada.
Qué empresas deberían preguntarse ahora:
- ¿Podemos articular nuestra estrategia de servicio al cliente tan claramente como nuestra estrategia clínica?
- ¿Podrían nuestros sistemas y procesos adaptarse a varias indicaciones/isótopos sin reconstrucción?
- ¿Diseñamos la experiencia del cliente y el paciente o solo administramos las cadenas de suministro?
Lo que los inversores deben buscar:
- Equipos de gestión con antecedentes operativos con una comprensión de la importancia de la experiencia del cliente
- Eliminar planes de inversión de infraestructura, no solo presupuestos de F&E
- Métricas de experiencia del cliente, no solo la capacidad de fabricación
Las empresas que tratan la infraestructura de entrega como la principal ventaja de la competencia están mejor posicionadas para el éxito. En un área en la que la diferenciación del producto puede ser limitada, los ganadores del mercado determinarán en operación y excelencia en el servicio.
Nota del editor: Ni los autores ni su empresa tienen una relación con las empresas/productos mencionados.
Foto: El usuario de Flickr Stefan Rschwendner
Estelle Ricoux Es el cofundador y director de servicio y diseño de compañía. Tiene 15 años de experiencia en cooperación con los clientes y los equipos líderes para mejorar las experiencias de los clientes y los empleados. Estelle combina una práctica de diseño de servicios holísticos con métodos de productos para centrarse en los objetivos comerciales y las métricas importantes. Dirige los equipos de diseño de la compañía, evalúa las experiencias y operaciones actuales, crea visiones para futuras experiencias y productos y lidera el diseño y la entrega para ayudar a las empresas a buscar nuevos enfoques y oportunidades de trabajo.
Kostja paschalidis es co -fundador, sistemas y logística de la empresa, una consulta que se especializa en el diseño de los servicios y el desarrollo de habilidades que permiten a las compañías farmacéuticas entregar terapias avanzadas en una escala. Se especializa en estrategia operativa, optimización de procesos e innovación de logística en la industria de la biotecnología y la salud. Kostja combina información técnica con planificación estratégica y sistemas recién comprometidos para alinearse con los avances médicos en desarrollo para ayudar a las organizaciones a refinar sus enfoques para desarrollar y proporcionar tratamientos transformadores.
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