Cuando encontramos algo que funciona para nosotros, seguimos adelante. Se convierte en una parte familiar de nuestra rutina.
Si conduce al trabajo, probablemente tome la misma ruta todas las mañanas. Te subes al coche y tomas la ruta que has elegido durante años: la ruta que te llevará a tu destino exactamente a la hora exacta que esperas. Pero si en el camino hay un accidente o una obra en construcción, todo el día se convierte en un caos.
Cuando estas interrupciones se vuelvan comunes, probablemente sea hora de encontrar un nuevo camino. Pero los viejos hábitos pueden ser difíciles de romper, incluso cuando todas las señales apuntan a que es necesario un cambio.
El mismo concepto se aplica a la forma en que los hospitales implementan su estrategia de fuerza laboral. Los líderes de enfermería de hoy dependen de técnicas de dotación de personal que han utilizado durante décadas: el mismo camino que siempre han tomado, a pesar de los obstáculos familiares que agitan todo su sistema todos los días.
El problema no es que los hospitales no quieran actualizar su estrategia de fuerza laboral. Es que los líderes de enfermería han sido condicionados a ser reactivos y llenar los vacíos de personal a medida que surgen, en lugar de prepararse para ellos con anticipación.
A lo largo de los años, he escuchado a innumerables líderes decir que sienten que han logrado avances en esta área: la utilización de enfermeras de viajes ha disminuido, las ofertas de trabajo han mejorado y la retención es estable. Pero si miras de cerca, notarás que la mayoría de ellos todavía están luchando por cumplir con el cronograma y nunca logran mantenerse a la vanguardia. Apagaban incendios sin preguntar por qué se iniciaban.
Esta forma de pensar está profundamente arraigada en la asistencia sanitaria y, en particular, en la enfermería. Las enfermeras están capacitadas para sobresalir en situaciones de crisis. Reaccionamos rápidamente cuando suenan las alarmas y los pacientes tienen un accidente. Este instinto no desaparece cuando asumimos posiciones de liderazgo. Más bien, en última instancia impulsa las estrategias de recursos humanos; Cerramos los agujeros capa por capa, centrándonos en el problema inmediato en lugar de en la causa raíz.
Estos son métodos reactivos. No son la manera de construir una fuerza laboral resiliente.
Pasar a un enfoque proactivo en la estrategia de la fuerza laboral comienza con un mejor aprovechamiento de los datos que los hospitales ya tienen. Los responsables del departamento de urgencias saben exactamente cuándo aumenta el volumen y cuándo disminuye. Sin embargo, la dotación de personal suele ser la misma. Si sabe que hay horas punta todas las noches, ¿por qué no trabajar de manera más flexible durante esas horas y programar turnos parciales para satisfacer mejor la demanda de los pacientes? Cuando surgen valores atípicos inevitables, los empleados son mucho más capaces de resolver el 20 por ciento de imprevisibilidad que el 80 por ciento del día que es completamente predecible.
Algunos hospitales con visión de futuro están empezando a poner en práctica esta filosofía. La diferencia no es sólo operativa. Les asegura a los empleados que el liderazgo está pensando en el futuro y no esperando hasta el último minuto para hacer llamadas telefónicas frenéticas o enviar una avalancha de mensajes de texto. Esta preparación no sólo mejora la seguridad, sino que también fortalece la confianza en la fuerza laboral.
La ironía es que muchos hospitales están dispuestos a experimentar con ideas nuevas y audaces pero se resisten a cambios mucho más simples. Un buen ejemplo es la atención virtual. Durante años, la idea de atender a los pacientes de forma remota era impensable. Ahora está ganando terreno a medida que enfermeras jubiladas o que finalizan su carrera asumen tareas de documentación y coordinación para que las enfermeras de cabecera puedan centrarse en la atención directa. Los líderes están abiertos a probar modelos tan futuristas, y eso es alentador. Pero los conceptos básicos de la planificación de la fuerza laboral (cómo se estructuran los turnos, cómo se crean los horarios, cómo se implementan los recursos) a menudo permanecen intactos. Sin una base sólida, incluso los programas más innovadores corren el riesgo de colapsar por su propio peso.
Lo que está en juego para hacer esto bien es cada vez mayor. Durante la próxima década, los cambios en la financiación gubernamental sin duda cambiarán la forma en que se reembolsa a los hospitales. Los márgenes que ya son bajos se verán sometidos a una presión aún mayor. Los hospitales necesitan todas las ventajas disponibles para garantizar sus resultados y al mismo tiempo mantener la calidad de la atención. Ahora es el momento de prepararse mientras todavía hay tiempo y espacio para descubrir qué funciona.
El cambio es desagradable, pero mantener hábitos obsoletos es mucho más riesgoso. Tomar la misma ruta al trabajo todas las mañanas puede parecer familiar, pero no tiene sentido cuando hay rutas más rápidas disponibles. Las estrategias de dotación de personal proactivas brindan a los hospitales la flexibilidad de redirigir cuando sea necesario sin perder de vista el objetivo: una mejor atención a través de una fuerza laboral de enfermería resiliente.
Fuente: Producciones SDI, Getty Images
Larry Adams, RN, MSN, MBADirectora ejecutiva de enfermería y vicepresidenta sénior de estrategia para CuidadoReves un líder experimentado en atención médica con casi 30 años de experiencia en funciones clínicas y administrativas. Larry comenzó su carrera como enfermero de cabecera, obteniendo información de primera mano sobre los desafíos que enfrentan los profesionales de la salud de primera línea. Esto dio forma a su compromiso de mejorar las soluciones para la fuerza laboral y la prestación de atención médica. Desde entonces, su carrera ha evolucionado para incluir funciones de liderazgo centradas en el crecimiento estratégico, la innovación de la fuerza laboral y las operaciones de atención médica.
Anteriormente se desempeñó como vicepresidente ejecutivo de crecimiento y director ejecutivo de enfermería en ShiftMed y como vicepresidente de la división de personal en crisis y disrupción laboral en AMN Healthcare, donde desarrolló estrategias innovadoras para abordar la escasez de personal y las necesidades críticas de fuerza laboral en todo el país. Más allá de sus responsabilidades profesionales, Larry es voluntario en la Asociación de Hospitales de Carolina del Sur y contribuye al desarrollo de políticas e iniciativas de atención médica. Larry, conocido por su visión estratégica y su compromiso con el avance de la industria, es un líder respetado que está dando forma al futuro de la atención médica.
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