Una pequeña fusión del hospital en el hospital comunitario comenzó con esperanza. La adquisición de un sistema de salud más grande podría ser un salvavidas, y se supuso que su llegada es bienvenida e incluso celebrada. En cambio, los empleados se sintieron liberados de la identidad y la autonomía. “Pensamos que nos verían como un salvador”, admitió el CIO adquirente más tarde. “Nos vieron como dictadores”. El cambio fue en la parte superior y abruptamente con poca comunicación o sensibilidad cultural. Como resultado, la confianza se erosionó rápidamente y las ventas aumentaron. A mitad de camino, las organizaciones sacaron el conector y desempacaron por completo el trato. Fue una lección costosa y dolorosa que veo con demasiada frecuencia en todo el país.
Las adquisiciones de hospitales y sistemas de salud se alcanzaron Altura récord en los últimos añosCon un significativo Participación de estas adquisiciones (~ 30%) Según el reciente informe sobre el final de una parte en necesidad financiera. Algunas fusiones caen, pero de los que vienen, vienen, La mayoría no entrega al final Las mejoras prometidas en enfermería, experiencia o costos del paciente y muchos incluso informan sobre una disminución en estas medidas.
A pesar de las buenas intenciones y los ejecutivos fuertes en el centro de estas transacciones potenciales, sin mencionar la necesidad de sistemas de salud más fuertes en rurales o bajo improvisiones, muchas fusiones en el sistema de salud se quedan atrás de las expectativas, y algunas fusiones colapsaron por completo. ¿Por qué? Las fusiones no fallan porque son malos negocios, pero debido a las expectativas poco realistas y la falta de planificación en relación con detalles básicos importantes.
La receta para el éxito de la fusión se encuentra directamente debajo de nuestra nariz, en operaciones de rutina y departamentos, que no siempre se muestran en los planes de proyectos de adquisición o libros financieros. Pero la buena ejecución requiere diligencia, atención y proactividad.
Anatomía de la atención médica
Las fusiones son mucho más que logotipos, presupuestos y transiciones de honor. Actúan de personas y cultura, así como finanzas y operaciones. Sin embargo, después de años de liderar proyectos de adquisición, aprendí que estas áreas a menudo se pasan por alto o subestiman en los planes de transición. Sabemos que cosas como el liderazgo, la cultura y la planificación del talento son de crucial importancia para el éxito de una empresa, especialmente en un área como la atención médica en la que la experiencia técnica y médica del equipo es indispensable. Entonces, ¿por qué no priorizar estas cosas cuando los cambios organizacionales se manejan tan significativos como una adquisición?
Una fusión exitosa del sistema de salud debe incluir planes de implementación personalizados para todas las áreas operativas, planificación proactiva del talento, liderazgo y orientación de la misión, así como la consideración de los recursos que son necesarios para tener éxito. Si bien es posible que tenga un plan para integrar su honor, la realidad invisible es que los equipos mezclan roles, luchan contra las culturas y van a los miembros del equipo, independientemente de si han creado un plan para lidiar con eso o no.
El éxito de su fusión depende de este plan y su ejecución.
¿Por qué fallan las fusiones de salud?
Las organizaciones a menudo subestiman la complejidad y la importancia de la integración de personas, culturas y procesos. Los sistemas de grabación a menudo tratan la integración de acuerdo con la fusión como una lista de verificación legal, operativa o de TI e ignoran el lado humano del cambio. Sin embargo, los aspectos menos tangibles de las operaciones son aquellos que pueden llevar a cabo o romper la transición.
Entré en mi carrera para traer numerosas fusiones a través de la línea de meta. Han aparecido factores claros, distinguiendo proyectos que se diferencian de aquellos que necesitan derecho serio de la nave para tener éxito.
- Falta de enfoque en humanos y cultura: Las organizaciones a menudo priorizan la integración legal y de TI de la integración humana. El fracaso de tener en cuenta las diferencias culturales entre las unidades de fusión conduce a la fricción, la desconfianza, la aflojamiento y las ventas.
- Desalineación de liderazgo: Las fusiones a menudo tropiezan cuando el liderazgo de ambas organizaciones no comparte una visión uniforme o roles futuros claros. Si los gerentes no ven ningún espacio para sí mismos, tienden a obstaculizar o resolver el proceso porque están distraídos y no pueden evitar llevar a cabo todo lo que se les asigna como gerentes.
- Con vistas a la gestión del cambio: Un fracaso para planificar y comunicar cambios en todas las áreas de operaciones y cultura conduce a confusión, resistencia y ventas. Los conceptos erróneos simples, como los despliegos de tecnología impersonal, pueden cargar y alienar al personal.
- Restricciones de recursos y planificación deficiente: Muchas organizaciones están detectadas para el tratamiento de la complejidad de fusiones y adquisiciones en el marco de entornos rurales o subfinanciados. La TI y los operadores se estiran finamente para fusionar sistemas mientras realizan operaciones diarias.
La razón por la cual estos elementos pueden ser tan fatales es que son fáciles de pasar por alto y difíciles de medir. Además, estos factores pueden ser impredecibles, ya que cada organización tiene su propia cultura que lleva tiempo para comprender, y los miembros del liderazgo, aportan las fortalezas (y los puntos ciegos) únicos a la mesa. Los planes de adquisición deben resolver estos problemas para que tengan éxito.
Cómo evitar un colapso
Una cosa es llevar a su organización fusionada a un lugar donde haya marcado las casillas de verificación técnica. Incluir un equipo y calibrar cuidadosamente un cultivo común que permite el éxito y la mayor atención al paciente es diferente.
La buena noticia es que podemos aprender mucho de fusiones fallidas y exitosas. Después de haber visto numerosos enfoques diferentes, planes de proyectos y mejores prácticas con el tiempo, los exitosos tienen juntos.
- Comience temprano y de manera integral: Los equipos que involucran expertos antes de la tinta para el acuerdo pueden llevar a cabo la planificación y no solo después del acuerdo. Miran la cultura, el gobierno, las personas y las operaciones desde el primer día.
- Invertido en comunicación: Mensajes transparentes, actualizaciones consistentes y respuestas claras a “¿Qué hay para mí?” Y “¿Qué pasa después?” Acumular y comprar en todos los departamentos y empleados. Los principios probados de gestión del cambio ofrecen un marco de comunicación efectivo.
- Usa un libro de juegos y adaptalo: Las organizaciones que usan las mejores prácticas establecidas y luego las adaptan para cada departamento tienen más éxito. Este paso permite a los gerentes tener en cuenta con expectativas y flexibilidad claras, procesos o equipos únicos.
- Considere características únicas de los sistemas rurales y pequeños: Los hospitales rurales tienen necesidades y recursos únicos a menudo faltan. Las fusiones deben preservar la identidad y los talentos locales y, al mismo tiempo, ofrecer acceso a habilidades más extensas. También debe encontrar formas de utilizar sus habilidades únicas (y a menudo de Funcional) para crear oportunidades de crecimiento profesional para talentos valiosos.
Escriba la historia de los resultados de M&A
Si todo esto suena como una inmensa inversión de tiempo y recursos, esto se debe a que este es el caso. Y se deben administrar altas operaciones. Si no invierte el tiempo y los recursos para planificar y comunicar cambios en todas las áreas de operaciones y cultura, la confusión, la resistencia y las ventas conducen a la confusión. Los conceptos erróneos simples, como los despliegos de tecnología impersonal, pueden cargar y alienar al personal. Desafortunadamente, muchas organizaciones están mutuamente encalladas para dominar efectivamente la complejidad de los proyectos de M&A, especialmente en entornos rurales o subfinanciados. La dedicación de recursos adicionales para apoyar a los gerentes operativos y de TI garantiza que los sistemas y las culturas se fusionen con éxito en la ejecución diaria de actividades.
La alternativa a estas inversiones es mucho más costosa para las partes y las comunidades involucradas. Las fusiones exitosas no solo consolidan servicios. Combinan a las personas con una misión común para atender a sus pacientes. Si queremos ver el éxito permanente de M&A en el sistema de salud, es hora de dejar de verificar las listas y liderar a las personas. Invierta a propósito y de manera proactiva, no solo de los negocios, sino también por los motivos de los pacientes y las comunidades que sirve.
Foto: Dmitrii_guzhanin, Getty Images
Polly ParrentSVP de los servicios de Ehr- Und ERP en nórdicoes un ejecutivo de TI experimentado en atención médica con un conocimiento profundo, cómo en relación con las ilustraciones de tecnología complejas y las transformaciones estratégicas. Con una carrera que incluye roles de liderazgo en Cerner, Genesis Health System y Winona Health, se ha demostrado que optimiza las operaciones y mejora la atención al paciente a través de la tecnología. Polly supervisa todos los compromisos de honor y ERP en Nordic y lleva a los equipos a proporcionar soluciones escalables y económicas para diferentes instalaciones de atención. Tiene la certificación CHCIO, un BBA y BS de la Universidad de Iowa y un MBA de la Universidad de Wisconsin -eu Claire.
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