Cada año, Cedar reúne a un grupo de líderes senior de finanzas de atención médica para nuestro Consejo de Liderazgo Financiero, una comunidad única donde algunos de los directores financieros y líderes del ciclo de ingresos más experimentados del país se reúnen para hablar honestamente sobre lo que está funcionando, lo que está fallando y lo que sigue.
Este año reunimos a casi 50 líderes de todo el país. Y si tuviera que resumir el ambiente en una frase sería: realismo con determinación.
Todos en la sala reconocen lo difícil que es este momento. Los márgenes se están reduciendo, la política es volátil y la asequibilidad se ha convertido en el principal punto de presión para pacientes y proveedores. Sin embargo, lo que más me impresionó fue la determinación compartida. A pesar de los vientos en contra, estos líderes no sólo están tratando de sobrevivir: están tratando de construir algo mejor.
Esto es lo que aprendimos.
1. Liderazgo significa aceptar múltiples verdades a la vez
Los líderes que prosperan en el entorno actual no tienen que elegir entre compasión y disciplina o innovación y responsabilidad. Hacen ambas cosas.
Varios directores financieros hablaron abiertamente sobre las presiones que hacen que pensar en “esto o lo otro” sea tentador: márgenes cada vez más reducidos, costos laborales en aumento y pagadores fluctuantes. Si las hojas de cálculo no son correctas, cada decisión parece de suma cero. Pero quienes encuentren un camino a seguir deben dejar claras esas compensaciones, reconectar las decisiones con la misión y alinear los equipos en torno a valores compartidos. Como lo expresó un ejecutivo: “El valor a largo plazo sigue a los valores”.
A lo largo del debate, los líderes enfatizaron la necesidad de gestionar realidades competitivas en lugar de condensarlas en decisiones falsas: proteger los márgenes y proteger a las personas, automatizar los flujos de trabajo y fortalecer la conexión humana, invertir en IA y apoyar la estabilidad de la fuerza laboral. Estos no son objetivos contradictorios: se refuerzan mutuamente.
También hubo un cauto optimismo respecto de la economía. Muchos ejecutivos vieron la IA como una fuerza deflacionaria que podría mejorar la eficiencia y ayudar a construir la sostenibilidad financiera a largo plazo. Los participantes compartieron ejemplos del mundo real, desde el uso de la automatización para liberar a los equipos para trabajos de mayor valor hasta la reinversión de los ahorros en las necesidades de los pacientes y el mantenimiento de la estabilidad en medio de la volatilidad de los costos y la incertidumbre operativa.
Conclusión: Un progreso significativo no se trata de un cambio total. Se trata de acciones conscientes y mensurables respaldadas por líderes que estén dispuestos a asumir riesgos fundamentales, porque en este entorno quedarse quieto es el mayor riesgo.
2. El éxito se está redefiniendo: de las transacciones a la confianza
Históricamente, el éxito del financiamiento de la salud se ha medido utilizando métricas como los costos de recaudación, las tasas de denegación o la eficiencia del ciclo de ingresos. Siguen siendo importantes. Pero los sistemas más avanzados amplían la definición de éxito: ¿Qué tan bien estamos conectando a los pacientes con la atención y los recursos que necesitan?
Los ejecutivos describieron un cambio de mentalidad significativo: la confianza es la nueva moneda en la atención médica. El desempeño financiero y la experiencia del paciente ya no son conversaciones separadas: son dos lados de la misma ecuación. Cuando los pacientes no entienden sus facturas o pierden la confianza en el sistema, retrasan la atención, no realizan pagos y se retiran por completo. Esto socava tanto la salud de la población como la estabilidad financiera.
Un tercio de los estadounidenses Todavía evitan la atención médica porque no pueden pagarla, y el costo promedio del seguro médico familiar es ahora $27,000. Los líderes financieros ven esto como un riesgo empresarial, no sólo social. Muchos están reconstruyendo la confianza a través de medidas prácticas: simplificar la facturación, mejorar la transparencia de los precios y utilizar las comunicaciones digitales para ayudar a los pacientes a tomar decisiones de cobertura complejas.
La inestabilidad política sólo aumenta la urgencia. A medida que se avecinan cambios en Medicaid, los líderes ya no esperan claridad federal: se están asociando con organizaciones comunitarias, invirtiendo en la automatización de la elegibilidad y aprovechando la tecnología para inscribir y mantener a los pacientes conectados. La preparación paso a paso, basada en la tecnología, se ha convertido en una verdadera ventaja competitiva.
La IA también está cambiando la conversación. La cuestión ya no es si utilizarlo, sino cómo utilizarlo de forma responsable. Varios ejecutivos describieron el uso de agentes de inteligencia artificial para ayudar a empleados y pacientes (por ejemplo, automatizando controles de elegibilidad o sugiriendo las siguientes mejores acciones) para que los equipos puedan centrarse en interacciones humanas impactantes en lugar de en la rotación administrativa. No será el mejor algoritmo el que gane, sino las organizaciones que utilicen la inteligencia artificial y la tecnología para restaurar la confianza.
3. La asequibilidad es ahora una estrategia de crecimiento
La asequibilidad solía ser una cuestión de experiencia del paciente. Ahora es estratégico. Desde 2010, el ingreso familiar medio ha aumentado aproximadamente 22%mientras que los deducibles han aumentado en más de 200%. Para millones de estadounidenses que caen en el población de ALICIA – Activos limitados, ingresos limitados, empleados. – Una factura médica inesperada puede desequilibrar todo.
Los líderes hablaron de la asequibilidad como un factor clave en la lealtad de los pacientes, la solvencia del sistema y el crecimiento a largo plazo y pidieron un cambio de paradigma: pasar de sistemas que tratan a todos los pacientes por igual a sistemas que se adapten a las circunstancias individuales.
El próximo capítulo en la financiación de la atención sanitaria se definirá mediante la navegación: anticipando barreras, ofreciendo vías alternativas y guiando a los pacientes hacia una atención asequible antes de que se produzca una crisis. En este modelo, el éxito depende de ser un guía confiable que ayude a los pacientes a navegar por un sistema complejo con compasión, precisión y apoyo proactivo.
Algunos sistemas ya están creando redes de seguridad digitales para prevenir pérdidas de seguros antes de que ocurran, integrando la inscripción a Medicaid, el asesoramiento financiero y el apoyo comunitario en los flujos de trabajo iniciales. Estos esfuerzos no son caridad; Se trata de inversiones a largo plazo en la retención de pacientes y la salud de la comunidad.
El cambio más amplio se produce hacia lo que muchos llaman la era de navegación de la atención sanitaria: una era en la que el sistema no sólo responde a las barreras de asequibilidad sino que las anticipa y guía a los pacientes hacia una atención sostenible antes de que se produzca una crisis.
El resultado final
Lo que aprendí del Consejo de Liderazgo Financiero de este año es que el financiamiento de la atención médica está entrando en un nuevo capítulo que no es de reducción de costos, sino de conexión.
Los líderes que tendrán éxito son aquellos que pueden ver ambos lados de cada ecuación: misión y margen, empatía y eficiencia, innovación y confianza. Son ellos quienes construyen organizaciones que no sólo sobreviven a los cambios políticos y las presiones económicas, sino que también los utilizan como catalizadores del progreso.
Según las conversaciones de este año, el futuro de la financiación de la salud no estará determinado por quién puede hacer más con menos, sino por quién puede hacer más por las personas.
Biografía del autor:
Florian Otto, MD, PhD, Cofundador y director ejecutivo de Cedar
Como empresario consumado y ex médico, Florian ahora impulsa el crecimiento y proporciona la dirección general para todas las facetas de las operaciones de Cedar. Antes de fundar Cedar, Florian fue ejecutivo en Zocdoc, donde impulsó el lanzamiento comercial de la plataforma. Florian también fundó una empresa de ofertas diarias en Brasil (ClubeUrbano), que finalmente fue adquirida por Groupon. Después de la adquisición, se convirtió en director ejecutivo de Groupon Brasil y convirtió la empresa en uno de los tres principales mercados internacionales de Groupon. Florian comenzó su carrera como consultor estratégico en McKinsey & Company en el sector sanitario. Florian tiene un MD, DDS y un doctorado de la Universidad de Friburgo, Alemania.
Foto: Sergey Khakimullin, Getty Images
