No se deje engañar por los titulares rosados para predecir uno 1.1 billones de nosotros. Subyacente del 6% CAGR e incluso una predicción más conservadora CAGR 3%Son cambios sísmicos que reinventan la industria y redefinen lo que se necesita para tener éxito en una industria que se comercializa cada vez más.
Las tendencias se han convertido en formas de la industria.
Durante más de una década, los analistas de los dispositivos médicos han advertido en contra de los efectos de la dinámica cambiante del mercado para requerir cambios básicos en los modelos comerciales del fabricante. Algunos de los más extendidos y efectivos son:
- El cambio de poder de compradores clínicos a económicos – Atrás quedaron los días Si las relaciones profundas con los cirujanos y otras clínicas eran suficientes para anular las preocupaciones de costos al comprar dispositivos. Los sistemas hospitalarios y otros centros de atención sopesan cada vez más los costos financieros y las ventajas clínicas de los dispositivos y optan por soluciones más económicas pero “suficientemente buenas”.
- Creciente autorización del consumidor y poder adquisitivo – Lo que comenzó en wearables como una tendencia de “bienestar” 170 mil millones de dólares estadounidenses para 2030. Impulsado por el monitoreo remoto de los pacientes y la atención médica domiciliaria, los wearables ahora se usan además del bienestar y el manejo de la diabetes para enfermedades cardiovasculares, neurológicas y respiratorias.
- Los datos y la inteligencia son requisitos, sin características distintivas – En 2018, Kpmg Advirtió que las compañías de dispositivos médicos corren el riesgo de convertirse en un “mero productor de productos” cuando integran servicios inteligentes en sus dispositivos. Esta tendencia solo se ha acelerado con el progreso en la IA, como una Registrando el número de registros de la FDA de dispositivos con capacidad de IA en 2023 y el increíble 83% de bonificación de inversión Dado a las nuevas empresas impulsadas por la IA en comparación con las compañías de dispositivos convencionales.
Para la mayoría de los dispositivos médicos, la reacción a estas tendencias y la salida de la mercantilización parece que está construyendo un negocio de servicios que funcione junto con el negocio principal de productos. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos de dispositivos médicos que siguieron esta ruta descubrieron que diseñar un negocio de servicios era mucho más fácil que la introducción o escala de uno y como resultado. Incluso aquellos que se centraron en el objetivo más modesto de monetizar los datos de los pacientes pronto fueron abrumados por la complejidad técnica y reguladora.
La experiencia de estos pioneros sirve como una guía instructiva para todos los dispositivos médicos que ahora sienten la urgencia y la inevitabilidad del marketing.
Invierta en la comprensión de los compradores económicos y clínicos por igual.
Durante décadas, las compañías de salud han estado invirtiendo en la comprensión y la construcción de relaciones con los médicos, generalmente cirujanos y médicos que entienden la superioridad clínica de sus dispositivos y tienen preocupaciones financieras sobrearmadas que pueden ralentizar o incluso prevenir las decisiones de compra. Sin embargo, dado que el haz de potencia cambió, no todas las compañías se ajustaron en consecuencia.
En vista de la creciente mercantilización en el mercado de laboratorio de catéter, una compañía reconoció la necesidad de ir más allá de los cardiólogos intervencionistas para comprender todo el ecosistema, incluidos cirujanos, médicos, enfermeras, gerentes de hospitales, pagadores privados y estatales y pacientes.
Como empresa global, también tuvieron que comprender este ecosistema y sus diferentes prioridades, desafíos y motivaciones en los mercados desarrollados, creados y emergentes.
En el curso de casi cien entrevistas en diez países, identificaron doce “áreas estratégicas de oportunidad” (SOA), en las que tenían un alto grado de que las empresas de servicios rentables y escalables podían construirse y cinco priorizadas, cada una de las cuales era al menos 150 millones de dólares estadounidenses para ingresos netos para el desarrollo de la concepto y el desarrollo conceptual.
Dos nuevos negocios de servicios financiado por empresas en seis meses. Además, el liderazgo sintonizó la unidad de negocios en una estrategia de crecimiento clara y cuantificable de tres años, y utilizando datos de la primera investigación, se desarrollaron doce ideas adicionales para conceptos listos para hacer pilotos cuando se publicaron recursos.
Prepare el C-suite para el shock financiero.
La causa más importante de la causa corporativa de dispositivos médicos que se ocupan del inicio y la escala de las transacciones de servicio y tienen las diferencias fundamentales entre los modelos comerciales de productos y servicios.
Los modelos tradicionales de la compañía para la compañía de dispositivos médicos invierten mucho en habilidades de F&E, instalaciones de fabricación, IP y protección de patentes, así como conocimientos de especialistas en regulación para lanzar productos seguros, clínicamente efectivos y cargados de funciones. Por el contrario, las empresas en el sistema de salud dependen mucho más de la experiencia humana y las plataformas de tecnología para lograr resultados, experiencias y apoyo continuo.
La mayoría de los gerentes expresan conciencia y comodidad con estas diferencias hasta que enfrentan los costos financieros subyacentes. Las compañías médicas a menudo disfrutan del 60-80% de márgenes brutos y monitorean la salud de su negocio con indicadores en tiempo real, como unidades vendidas, precio de venta promedio y F&E como porcentaje de ventas. Esto difiere completamente de los servicios de salud en los que los márgenes brutos del 40 al 60% están restringidos por los costos laborales y la salud comercial se mide en función del valor del cliente del cliente, los ingresos recurrentes y las tasas de emigración.
Es la realidad de estas diferencias financieras, que finalmente la capacidad de la compañía mencionada anteriormente para beneficiarse de pilotos exitosos. Por el contrario, otra compañía de dispositivos médicos pudo superar los efectos operativos y financieros de dos modelos comerciales diferentes, pero al margen, para reposicionarse como un proveedor de dispositivos inteligentes y servicios de valor agregado.
Cree funciones existentes, no desde cero.
Las empresas que navegan con éxito a través del shock financiero de un modelo de negocio de servicios a menudo ofrecen servicios pero no monetizan. Dicha compañía estaba orgullosa tanto de sus habilidades de desarrollo de productos como de los servicios humanos personales en los lugares más importantes del viaje de un paciente.
Sin embargo, la construcción de un servicio de servicio de varios cientos de millones de dólares requirió que ya no contribuyan a él y establezcan nuevos dispositivos y configure nuevos dispositivos. Se requirió una comprensión profunda de todos los desafíos que enfrentan los pacientes, especialmente en momentos importantes como la demolición para la universidad, las citas o el diagnóstico.
Al identificar los “puntos de intervención crítica”, en los que los pacientes probablemente no cumplían, la compañía pudo desarrollar nuevos productos y servicios de apoyo para reducir el riesgo de no complemento y mejorar tanto la calidad de vida como los resultados clínicos.
La existencia de una oferta de servicio, aunque no se ha monetizado, creó un entorno fértil desde el cual se construyeron transacciones de servicio escalables y financieramente atractivas. Dado que la organización estaba culturalmente obligada a apoyar a sus clientes a través de productos y servicios, la resistencia a los diversos requisitos operativos y financieros de cada modelo se superó con el tiempo, los datos y la persistencia.
Su elección: crear un servicio o convertirse en productos
Dado que las tendencias hacia los ecosistemas de toma de decisiones ampliadas, el fortalecimiento de los consumidores, los datos y la inteligencia, así como la incertidumbre económica se convierten en realidades cotidianas, la necesidad de que los dispositivos médicos se repensen y expandan sus modelos de negocio deben ser más urgentes.
Atrás quedaron los días en que era suficiente para experimentar y aprender algo sobre dispositivos inteligentes y nuevos modelos de entrega. Los gerentes de dispositivos médicos ahora deben encontrar formas de desarrollar, iniciar y escalar rápidamente híbridos de servicios de productos que usen IA y datos inteligentes para fortalecer a los consumidores y médicos y, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de las partes interesadas financieras, como los pagadores y sus propios CFO internos.
Esto no es rápido, fácil o garantizado para tener éxito. Sin embargo, esta es una forma de mercantilización, irrelevancia y extinción.
Foto: Pick -Uppath, Getty Images
Robyn Bolton Es el fundador y el navegador jefe de MilezeroConsejos que ayudan a los gerentes a transformar la incertidumbre en ventajas y crecimiento competitivos. También es autora de Enterlocking Innovation: The Guide of a Guide para transformar ideas valientes en resultados tangibles (2025, página dos) y profesor en Boston College y en Massachusett’s College for Art and Design. Antes de fundar Milezero, fue socia de InnoSight, la compañía de estrategias de innovación y crecimiento y gerente del Boston Consulting Group fundado por Clayton Christensen. Comenzó su carrera en Procter & Gamble, donde ayudó a desarrollarse y comenzar a Swiffer Wetjet.
Ella adquirió su MBA en la Harvard Business School y completó la Universidad de Miami (OH) con honor de la Universidad. Sus artículos sobre innovación se han publicado en línea en Fast Company, Bloomberg Business Week y Harvard Business Review. Su perspectiva se presentó en el New York Times y en el mercado NPRS.
Esta contribución aparece a través del Influencer de Medcity Programa. Todos pueden publicar su visión de los negocios y la innovación en la atención médica en relación con los mensajes de Medcity de Medcity -Influencer. Haga clic aquí para averiguar cómo.
